Soy uno de los miles de nikkeis sudamericanos que emigraron a principios de los 90 cuando el gobierno cambió las leyes para facilitar el ingreso de los descendientes de japoneses afincados en otros países debido, ya por entonces, a la dificultad de las empresas para conseguir mano de obra. Tras más de 30 años en diferentes compañías, aunque casi siempre en el rubro de autopartes, he sido testigo y parte del proceso que abarca desde el fin de la burbuja hasta la actualidad. Lo más resaltante desde mi punto de vista es el estancamiento en los procedimientos y modos de trabajo dentro de las empresas, continuando con una cultura laboral obsoleta en los tiempos que corren. Muy lejos han quedado ya los recuerdos del Japón que llegó a ser la segunda economía del mundo, amenazando el primer lugar ocupado por los EEUU. Lo peor no es solo la foto del momento actual, sino la tendencia. No hay expectativas medianamente prometedoras en el futuro inmediato o a mediano plazo.

  Desde el lugar en primera línea de producción, codo a codo con los obreros japoneses, he podido observar, con mucha frustración, el enorme desperdicio de recursos humanos, de tiempo y dinero, fruto de las pésimas decisiones de directivos totalmente desconectados de la realidad. No es que éstos sean necesariamente ineptos o incompetentes, lo que ocurre, es que la cultura laboral y la propia dinámica de las relaciones interpersonales en la sociedad japonesa, los conduce por caminos ya establecidos y definidos de antemano. Como consecuencia de estas particularidades, los cambios necesarios para mantener una productividad y competitividad acordes con el contexto internacional, no se llevan a cabo con la debida rapidez ni profundidad.

  En su mejor momento, los fabricantes japoneses llegaron a establecer un predominio a nivel mundial. Los productos electrónicos eran muy bien valorados y las marcas japonesas habían logrado la codiciada fidelización de los consumidores. El final de la época de la burbuja económica fue seguido luego por el vertiginoso surgimiento de la manufactura china a principios de siglo. Esto fue un punto de quiebre que rápidamente se vio reflejado en las cuotas de mercado. Corea del Sur fue otro de los competidores que sacaron partido de la parsimonia de los fabricantes japoneses. Pronto, los televisores Sony o Mitsubishi fueron reemplazados por los Samsung, LG y fabricantes chinos que hicieron lo mismo que las empresas japonesas 50 años atrás, compitiendo primero en precio y después, poco a poco, mejorando la calidad. Esta estrategia les permitió ganarse el favor de los compradores de países en desarrollo, en una primera etapa, para luego expandir su alcance al resto del mundo. Los celulares Fujitsu o Kyocera fueron cambiados por los iPhone. Las laptops Toshiba cedieron el terreno ante Lenovo. Algunas de estas marcas han desaparecido de estos rubros y otras pasan tiempos difíciles de reestructuración, venta de subsidiarias e incluso del negocio completo a fondos de inversión con capital extranjero.

  Si esto sucede en la manufactura, más grave aún es no haber respondido con prontitud a la transición de una economía global interconectada y digitalizada, donde el valor ha pasado del hardware al software. Si uno compara la lista de las 20 empresas más valiosas por capitalización de mercado de los años 80 o 90 con las más valiosas en la actualidad, verá que ahora una gran mayoría de estas empresas no ofrecen productos físicos. Ahí están Google, Facebook, Microsoft, Apple (cuyo negocio se centra en su ecosistema) Tencent, ByteDance, Amazon, Alibaba, etc. Ninguna empresa japonesa se encuentra ahora entre las líderes mundiales y la influencia del país en sectores estratégicos se ha visto disminuida con el paso del tiempo. El management japonés, que era visto como una de las claves del crecimiento económico y estudiado por profesionales de todo el mundo, ha quedado desfasado en una época donde las nuevas tecnologías, las nuevas generaciones, y la competencia internacional, exigen diferentes aproximaciones desde la alta dirección.

  Uno de los problemas recurrentes es la escasez de trabajadores. La tasa de natalidad, muy por debajo de la tasa de remplazo, no ayuda a revertir la tendencia: la cantidad total de japoneses se reduce. El incremento del porcentaje de mujeres que conforman el mercado laboral refuerza esta situación ya que el equilibrio entre trabajo y vida familiar es un mito si antes no se procura el equilibrio entre los sacrificios demandados y la retribución económica. Por otro lado, las mismas particularidades de la cultura japonesa mencionadas anteriormente, hacen muy complicada la asimilación de trabajadores extranjeros en las cantidades que demanda la industria. La integración es un proceso difícil, si no imposible, tanto para éstos como para los japoneses. Otras naciones desarrolladas que compiten por los mismos recursos y que cuentan con mayor experiencia en inmigración, tienen mejores programas de adaptación, asimilación e integración de los extranjeros que llegan a sumarse a su fuerza de trabajo. Además, el continuo declive de la economía tiene dos efectos importantes,  una pérdida de competitividad en la atracción de talento extranjero y la reducción de la diferencia en la calidad de vida con algunos países del entorno, habituales proveedores de mano de obra. Los migrantes dispuestos a emprender el viaje a un país que ya no vive sus mejores tiempos contemplan ahora un escenario con mayor incertidumbre y menores incentivos.

  La baja tasa de natalidad está directamente relacionada con el envejecimiento de la población. No es novedad que muchas personas vivan solas durante sus últimos años, sin tener contacto con familiares ni amigos y mueran también en soledad. Sus cuerpos son encontrados semanas e inclusive meses después de su fallecimiento, principalmente debido a las inmobiliarias y compañías de servicios que reportan la falta de pago de los mismos. Y esto recién empieza. Las proyecciones a 20 o 30 años son escalofriantes. La gente joven ha nacido y crecido en un mundo completamente diferente al de sus padres y abuelos. No comparten los mismos valores, anhelos o expectativas y la brecha generacional se corresponde con la que existe entre la realidad y la percepción que de ella tiene la gente en el poder.

  En medio de este sombrío panorama las medidas destinadas a remediar esta situación, aunque sean bienintencionadas, son casi todas cosméticas y al final tienen un impacto mínimo o nulo, con lo cual el potencial del daño se incrementa ya que los problemas se van agudizando mientras se proyecta la idea de estar haciendo algo al respecto. ¿Por qué es tan difícil hallar una salida? A mi modo de ver, existen dos elementos que explican esta dificultad. El primero de ellos está conformado por las especiales características que dan forma a la estructura y regulan el funcionamiento de la sociedad japonesa y que a día de hoy son ya bastante conocidas. El orden jerárquico,la preservación del orden y armonía como un dogma, los automatismos del pensamiento y del comportamiento, la obediencia por norma y no por criterio, la prevalencia del grupo sobre el individuo, el conservadurismo arraigado, el poco incentivo al entusiasmo emprendedor e individualista, la represión de las emociones y el fomento del recato y la mesura en detrimento de la espontaneidad y la creatividad, entre ellas.

  El segundo elemento que explica el prolongado deterioro del país en la mayoría de indicadores económicos y sociales, es el asombroso e indiscutido éxito anterior. Justamente la consecución de este llamado milagro económico aplicando métodos de gestión sobre la base de los modos relacionales de la sociedad japonesa, es lo que hace que sea tan difícil cambiar de rumbo. Algo que por otra parte, es bastante comprensible, puesto que es muy natural y humano aferrarse a aquello que comprobadamente ha dado resultado. Al contrario de lo que uno pudiera imaginarse, la reticencia al cambio no solo se encuentra en la gente con poder y buena posición, quienes pudieran tener la idea, cierta o no, de ver afectados sus intereses si este llegara a ocurrir; si no que una gran parte de la clase trabajadora y asalariada es también extremadamente conservadora y partidaria de mantener el statu quo.

  Lo que frecuentemente se pasa por alto es el contexto. Teniendo en cuenta que el idioma japonés no es tan específico y que depende en muchas ocasiones de interpretar el contexto para una comprensión más precisa, esto resulta bastante llamativo. Las nuevas tendencias industriales, económicas, geopolíticas y sociales no parecen tenerse en cuenta para una mejor administración de los recursos en los procesos productivos. Se siguen utilizando las mismas maneras de hacer las cosas esperando replicar los buenos resultados pasados sin comprender que el mundo en el que esos métodos dieron resultado ya no existe. He presenciado innumerables veces como la inflexible verticalidad en las organizaciones impide el flujo de información relevante para la optimización del trabajo. Conseguir el aumento de la productividad es el mantra que se repite en todas las organizaciones. Y tienen razón. El economista y premio Nobel, Paul Krugman, sentenció: la productividad no lo es todo, pero a la larga, lo es casi todo. Aunque en ese casi, podríamos detenernos a investigar por qué medios se consigue y cuáles son los costos a largo plazo de ese aumento, con frecuencia marginal, de la productividad.

  En línea con las directrices y sugerencias que emiten las instancias rectoras, el discurso oficial en las empresas es el de promover la mejora en la comunicación, productividad, motivación, ambiente laboral, sostenibilidad y todo aquello que figura en la lista de objetivos de cualquier consultor. En los hechos, la gran mayoría de las veces se consiguen salvar las metas de producción, las fechas de entrega o las brechas financieras, recurriendo al sencillo y antiguo método de sobrecargar al trabajador todo lo que sea necesario para conseguirlas. Las consecuencias sociales de esta primitiva administración taylorista están a la vista.

  ¿A qué se debe esta incongruencia entre las intenciones y lo que sucede en la realidad? Una de las razones principales es el estilo de comunicación entre las personas que conforman una organización donde las relaciones interpersonales se asemejan mucho a una institución militar. Los japoneses están acostumbrados a asumir una posición con respecto de su interlocutor antes siquiera de intercambiar palabra. Claro que en todas partes la gente hace lo mismo. La diferencia está en la complejidad, la importancia y las implicaciones que este acto conlleva. En occidente la interacción suele ser más flexible desde el principio y deja bastante margen para sucesivas reevaluaciones dependiendo de las características particulares de cada uno. En Japón en cambio, el estatus derivado de la edad o la posición social, por ejemplo, tiene mucho más peso e importancia que los rasgos de la personalidad y resulta determinante en el desarrollo de la relación. Las personas se desenvuelven entonces de acuerdo al rol que les corresponde y en esa escenificación está el quid del asunto. Al de rango inferior no se le pasa por la cabeza cuestionar una orden por absurda o inútil que pudiera parecer; y el de rango superior está acostumbrado a la obediencia y sumisión de la gente bajo su mando. Saltarse el orden jerárquico tampoco es una opción. Si alguien osa cuestionar, retrucar, modificar o contradecir, aunque fuese con toda la lógica y razón del mundo, se considera una perturbación y no un aporte.

  Esta cultura laboral sumamente tóxica es el cable roto que no permite accionar el cambio que se intenta dirigir, con poco acierto, desde las altas esferas de poder. Los creativos, gente con nuevas propuestas, aquellos capaces de pensar fuera de la caja son la excepción que el sistema se encarga rápidamente de neutralizar al ser catalogados como inadaptados o discordantes. Las innovaciones, cada vez más escasas, solo pueden abrirse paso si van por los canales adecuados. Al contrario de lo que ocurre en otros países donde el talento es reconocido, valorado y retribuido venga de donde venga, en Japón, se espera que las nuevas ideas y el aporte intelectual provenga de la gente a la que se le paga por pensar, dejando de lado el resto de posibles contribuciones. Debido a esta compartimentalización marcial de la comunicación es que no se puede esperar obtener una retroalimentación que aporte datos relativamente fiables.

  Las encuestas de satisfacción personal y clima laboral son un ejemplo paradigmático de esta singular situación en la que los intentos de cambio chocan con el impenetrable muro de la idiosincrasia nipona. Un caso típico es el siguiente. Luego de la reunión de la mañana, el líder entrega las preguntas en papel o en un código QR. Los empleados se consultan unos a otros y van dando respuestas de consenso, tal y como están acostumbrados por educación. El hecho de estar físicamente juntos tampoco deja mucha libertad a aquel al que le hubiera gustado responder de otra manera. Otras veces se entrega la encuesta y normalmente los empleados asumen que la resolverán fuera del horario de trabajo. Aún así, lo habitual es contestar con la misma estructura de pensamiento que produce respuestas políticamente correctas desvirtuando completamente el sentido de la encuesta. Y por si todos estos filtros no fueran suficiente, todavía nos queda atravesar los niveles de la estructura jerárquica: un líder y su adjunto revisaron y corrigieron, delante de mí y sin pudor alguno, las hojas con las respuestas antes de enviarlas a la oficina. Si falla una herramienta específicamente diseñada para recoger la opinión sincera del personal ya puede uno hacerse idea del aséptico intercambio cotidiano.

  Hay una desconexión en los circuitos por donde debería fluir la información. La forma en que los directivos procesan las opiniones discordantes tiene mucho que ver. Una cosa que me sorprendió fue enterarme de que hay personas que compran acciones de una empresa para tener acceso a la junta de accionistas y luego amenazan con exponer las cosas que van mal. El fin de esta estrategia es obtener dinero a cambio de su silencio. Es un tipo de extorsión penado por ley. Mientras en otras culturas las empresas pagan para que les señalen sus errores, en Japón es al revés. Este trasfondo cultural de aparentar una normalidad sin disturbios representa una carga sicológica pesada y es motivo de estrés para un individuo. Para una empresa, significa ignorar información que podría ser crucial para su operativa.

  Durante décadas, el bastión de la industria japonesa ha sido la industria automotriz. Producir autos es complicado. Se requiere una enorme cantidad de inversión, proveedores, especialistas, maquinarias, materiales, obreros, distribuidores y clientes. Muchos intereses y millones de personas se mueven por y alrededor de esta industria. Su dimensión es tal, que cualquier traspié o pequeño contratiempo produce un efecto de onda en toda la economía. Si llegase a ocurrir algo similar a lo sucedido con la industria de los electrodomésticos, las consecuencias serían catastróficas. Recordemos también que Japón fue líder en la producción de chips y semiconductores hasta mediados de los 90. Después de años de atraso, se intenta ahora recuperar el terreno perdido. Lo mismo ocurrió con la tecnología y producción de paneles solares.

  Un país con muchas similitudes es Alemania. Pueblos trabajadores y dirigentes capaces que consiguieron levantarse desde la derrota en la IIGM hasta convertirse en referentes de desarrollo y modernidad. Pero el tiempo no se detiene y los cambios son inevitables. La poderosa industria automotriz alemana ha comenzado a sentir los efectos del cambio de paradigma. Mientras sus ventas caen y sus costos aumentan, por primera vez en su historia, Volkswagen contempla el cierre de plantas dentro de la misma Alemania.

  El vehículo eléctrico no es una moda, ha llegado para quedarse. Los factores que condicionan su predominio en un futuro no tan lejano escapan al control de los jugadores habituales. En primer lugar está la lucha contra el cambio climático. El consumidor común es cada vez más consciente de su responsabilidad y difícilmente se puede seguir defendiendo la quema de combustibles fósiles. En segundo lugar, la enorme importancia estratégica que significaría para China desplazar a Japón y Alemania del liderazgo mundial en el mercado de la automoción con el beneficio agregado de utilizar tecnologías y producción propias. El tercer lugar tiene un nombre: TESLA. La determinación de un tipo como Elon Musk hace que sus proyectos tengan una muy alta probabilidad de éxito. No solo es el hombre más rico del mundo, que ya es algo, la diversidad de sus intereses cuyo punto común es la tecnología lo ha llevado a incursionar en empresas que se ocupan de asuntos fascinantes. Con SpaceX intenta llevar al hombre a Marte y en el camino va transformando la industria aeroespacial. Neuralink se ocupa de lograr el control de dispositivos externos utilizando las ondas cerebrales, nada menos. Fue el fundador de Paypal e intenta hacer de X, antes Tweeter, una aplicación multiservicios como WeChat en China, que cuenta con más de mil millones de usuarios. Además, mantiene una relación estrecha y de intereses comunes con Donald Trump, que regresa a la Casa Blanca. El futuro de TESLA no parece verse comprometido, por el contrario, tras la disrupción tecnológica que supuso la introducción de la GIGACASTING, abaratando costos y mejorando la productividad, se enfoca ahora en conseguir el nivel 5 de la conducción autónoma.

  Ante todos estos desafíos, Japón se encuentra en un momento decisivo.  Este país tiene todavía un potencial enorme. Lo ha demostrado al superar terribles pruebas a lo largo de su historia; pero si la gente en el poder no actúa con sabiduría, difícilmente estará en condiciones de ofrecer un futuro promisorio para sus nuevas generaciones.